Sử ký FPT: Ba làn sóng toàn cầu hóa

“Để có xuất khẩu phần mềm (XKPM) như ngày nay, chúng ta đã qua một chặng đường dài về nhận thức, trải nghiệm”… (Trương Gia Bình, Sử ký FPT 13).

Sử ký FPT: Chú Thành / FPT IS tiếp tục có bài Sử ký nhiều bình chọn nhất tuần

Tôi là người may mắn được chứng kiến và tham dự công cuộc toàn cầu hóa của FPT từ những ngày đầu tiên cho tới ngày hôm nay, và tự đúc rút thành 3 giai đoạn với những đặc trưng rất riêng. Tôi gọi đó là 3 làn sóng của toàn cầu hóa.

Vào năm 1986, anh Bình cùng 12 sáng lập viên của FPT, đều là những nhà khoa học, đã tập hợp nhau lại để cùng xây dựng một con đường đi mới, với khát vọng dùng khoa học kỹ thuật để xây dựng đất nước và kiếm tiền.

Làn sóng thứ nhất: 1988-1998

Động cơ đầu tiên và quan trọng nhất của làn sóng này nằm gọn trong một chữ: Đói. Đói đến đầu gối cũng phải bò. Cả FPT đói. Những sản phẩm đầu tiên của FPT ngày ấy đều là thực phẩm, trong đó phải nhắc đến sữa bột vàng, một phát minh của anh Hùng "Râu". Chúng tôi vẫn đùa nhau, nếu FPT tiếp tục con đường sữa, có lẽ chúng ta giờ đã to hơn Vinamilk.

Tại thời điểm đó, anh Bình đã có cái nhìn rất khác với hầu hết người Việt Nam bấy giờ. Anh nhìn ngay ra một kẽ hở đặc biệt: Liên Xô đang bị Mỹ cấm vận. Vì vậy, máy vi tính cũng là món hàng bị cấm mang sang Liên Xô. Ngay lập tức, anh quyết định sẽ mua máy tính để bán cho Liên Xô. Bán với giá gấp đôi giá mua. Ngày nay nhìn lại, chúng ta gọi đó là tư duy thị trường ngách (Niche).

Nhưng chưa hết, hàng loạt quyết định quan trọng khác được anh Bình đưa ra vào thời điểm đó đã thể hiện tầm nhìn chiến lược của anh.

Đầu tiên là quyết định đã mua là phải mua của những hãng hàng đầu. Sau khi nghiên cứu thị trường và sự phù hợp, FPT đã quyết định chọn Olivetti, một hãng máy tính hàng đầu đến từ Ý, sánh ngang các tên tuổi HP, IBM lúc bấy giờ.

Sau đó vào năm 1992, FPT thiết lập quan hệ với Olivetti, trở thành đại lý phân phối chính thức máy tính của hãng.

Những quyết định chiến lược của FPT từ những ngày đầu tiên manh nha đi ra thế giới đó đến tận bây giờ vẫn được áp dụng nhất quán tại FPT.

Làn sóng thứ 2: Bắt đầu từ Hội nghị Diên Hồng Đồ Sơn

Làn sóng thứ 2 manh nha với một bức xúc mới: Biên giới đất nước không còn thỏa chí được lãnh đạo FPT, lúc đó đã là công ty tin học hàng đầu Việt Nam.

Năm 1998, khủng hoảng kinh tế thế giới khiến cả nước chao đảo, đặc biệt là những người đi đầu.

“Đầu năm 1998, Giám đốc IBM Việt Nam Sam Williamson mời tôi đến ăn cơm tại nhà và chúng tôi trao đổi với nhau về việc Công ty IBM trở nên to béo bởi vì độc tôn vị trí số 1 CNTT quá lâu. Tôi nói với Sam là FPT cũng có thể bị trì trệ, quan hệ nội bộ có thể trở nên tiêu cực, công ty có thể đi vào con đường suy thoái nếu như FPT tự hài lòng với vị trí Công ty tin học số 1 Việt Nam, nếu như không có những thách thức mới. Và tôi nói với Sam thách thức mới sẽ là toàn cầu hóa FPT. FPT sẽ vượt qua biên giới địa lý quốc gia, vươn ra thế giới như các công ty toàn cầu khác, FPT sẽ xuất khẩu phần mềm (XKPM)”. (Trương Gia Bình, Sử ký FPT 13).

Anh Bình, anh Nam quyết định sang Bangalore để học hỏi Ấn Độ về XKPM.

Chuyến đi thăm Ấn Độ và một số nước khác đã giúp anh Bình đã nhìn ra một điều quan trọng: Thị trường Niche market cho người Việt Nam. Không có cách nào để Việt Nam trở thành công xưởng thế giới như Trung Quốc. Không có tiền để đầu tư, cách duy nhất chúng ta có thể làm là dựa vào người trẻ Việt Nam, những người có năng lực học tập rất nhanh. Đồng thời, anh Bình chọn đúng sóng: cả thế giới đi vào con đường outsourcing. Cả thế giới thuê Trung Quốc làm công xưởng sản xuất và thuê Ấn Độ làm outsourcing phần mềm.

“Ấn Độ đã thổi bùng lên trong chúng tôi khát vọng XKPM, khát vọng đi vào nền kinh thế tri thức, khát vọng về một Việt Nam trí tuệ, hùng mạnh”. (Trương Gia Bình, Sử ký FPT 13)

Tại hội nghị Diên Hồng, Đồ Sơn 1998, tập hợp toàn bộ lãnh đạo các công ty FPT, anh Thành Nam có bài tham luận với thông điệp mạnh mẽ “Xuất hay là chết”.

FPT quyết tâm XKPM. Anh Bình quyết định: Đã không làm XKPM thì thôi, đã làm thì phải sang Mỹ. Đúng kế hoạch, năm 2000, FPT thành lập công ty tại thung lũng Silicon, đầu tư 1 triệu USD.

Sau một năm tiêu hết 1 triệu USD, chúng ta phát hiện: FPT chỉ biết coding, chưa làm phần mềm bao giờ, không ai thuê chúng ta. Thất bại đầu tiên đã dẫn đến một quyết định tiếp theo: phải học cách làm phần mềm và mở công ty tại Ấn Độ, tuyển luôn 30 nhân viên người Ấn. Nhưng vẫn không ai thuê FPT làm phần mềm. Công ty thứ hai của FPT ở nước ngoài phải đóng cửa.

Trong một nỗ lực khác, tôi được cử đi cùng anh Nam sang Sing bán phần mềm cho FPT Software. Vớ được một hội BAX Global (làm shipment), sau một hồi nghe chúng tôi chém gió, họ đề nghị chúng ta cử sang Singapore 20 kỹ sư biết lập trình và dùng được tiếng Anh. Nhưng tất cả số kỹ sư vừa biết lập trình vừa biết tiếng Anh của chúng ta lúc đấy gom lại cũng chỉ cỡ 3 người.

May mắn và cũng là chiến lược đúng đắn của FPT khi chọn thị trường Nhật để bước tiếp. Vào năm 2002, Chính phủ Nhật đã đưa ra chiến lược China +1, chọn rất nhiều quốc gia để làm đối trọng với Trung Quốc: chọn Thái Lan để sản xuất ô tô, chọn Ấn Độ làm phần mềm, nhưng với những ưu thế khác biệt, Việt Nam vẫn luôn có cửa trong chiến lược này.

Nhật Bản nhìn Việt Nam giống như Nhật 40 năm trước đó.

Nhật Bản là thị trường khắt khe nhất thế giới về chất lượng, nếu đi được với Nhật có nghĩa là chúng ta sẽ đi được với bất kỳ thị trường nào.

Trong làn sóng thứ 2, một lần nữa với tầm nhìn chiến lược rất xa và khác biệt của anh Bình, FPT đã vươn ra toàn cầu thành công với những nền móng rất vững chắc.

Ngoài FPT Software, cũng có nhiều công ty thành viên FPT khác mở ở nước ngoài: FPT Telecom ở Myanmar, Campuchia; FPT IS ở Singapore, Campuchia; ĐH FPT ở Lào… Cũng có những bài học thất bại như Nigeria, để nhắc nhở chúng ta về một nguyên tắc không thể thiếu khi làm toàn cầu hóa là phải hiểu văn hóa bản địa.

Làn sóng thứ 3: 2015

Năm 2015, lần đầu tiên tại Diễn đàn kinh tế thế giới Davos nhắc đến Cách mạng công nghiệp (CMCN) 4.0, Digital Transformation.

Với làn sóng thứ 3 này, FPT có cơ hội để trở thành một digital provider.

Digital transformation hay Digital twin.

Ở làn sóng thứ nhất và thứ hai, FPT cũng đã làm với các ông lớn. Nhưng thực sự từ làn sóng thứ ba, chúng ta FPT Software bắt đầu đi săn cá voi (Whale hunting) với một vị thế bình đẳng với tất cả công ty lớn của thế giới. Trong cuộc gặp với lãnh đạo hầu hết các công ty lớn, các nguyên thủ lớn, chúng ta đều nói câu chuyện về Digital transformation.

Lần đầu tiên FPT đứng trước cơ hội: trở thành công ty hàng đầu thế giới về Digital transformation.

Một trong các hành động chiến lược của FPT là mua một công ty tư vấn công nghệ của Mỹ, vào ngày 12/7/2018. Thành lập từ năm 1993, với doanh thu 30 triệu USD năm 2017, Intellinet được Consulting Magazine đánh giá là một trong những công ty tư vấn công nghệ có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất tại Mỹ (dựa trên tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2013-2016). Thương vụ này giúp FPT nhanh chóng nâng vị thế công nghệ, trở thành đối tác cung cấp các dịch vụ công nghệ tổng thể với giá trị cao hơn và toàn diện hơn cho khách hàng, từ khâu tư vấn chiến lược, thiết kế đến triển khai, bảo hành bảo trì, đặc biệt trong các dự án Digital transformation.

Bước vào làn sóng thứ 3, một lần nữa, anh Bình đã chỉ ra được cái gọi là trend của cả thế giới để FPT tiên phong đi mở đường.

Cũng giống làn sóng thứ 2, chúng ta khẳng định: Tài sản quý nhất mà chúng ta (FPT, Việt Nam) có chính là người trẻ với năng lực học tập rất nhanh. Vì trước những xu hướng mới, mới với tất cả mọi người, thì cơ hội học để làm là như nhau.

Tôi tự tổng kết chặng đường 30 năm chúng ta Go global, trải qua những giai đoạn khác nhau, nhưng khẳng định là chúng ta thành công vì có tầm nhìn đi trước thời đại, luôn tìm ra cho mình thị trường ngách (Niche Market), luôn nhìn thấy và dựa vào thế mạnh của người Việt Nam. Quan trọng nhất, chúng ta luôn dám đi tiên phong, mở đường khi chưa có đường.

Một số bài học thành công/thất bại khi toàn cầu hóa của FPT:

1/ Chọn người:

Phải chọn đúng người với đúng động cơ: phải máu và đói (Stay hungry, stay foolish)

2/ Hiểu văn hóa bản địa:

Như FPT Software ở Nhật phải thành công ty Nhật.

3/ Công nghệ:

Công nghệ tạo ra giá trị và vị thế khác biệt của chúng ta.

4/ Leader:

Cần chọn được leader xuất sắc để thực hiện đúng tầm nhìn chiến lược.

>> Xem đầy đủ bài viết

Hoàng Nam Tiến